这对在清华大学上下铺工作的兄弟再次踏足新的领域。 在此之前，他们已经创造了一个商业巨头，一个国内市值仅次于腾讯和阿里巴巴的互联网巨头——美团。

从2003年刚开始创业，到2023年重新进入新兴领域，这是王兴从一个愚蠢的年轻人转变为商业大亨的二十年。

转眼间，二十年来，得益于移动互联网的普及、O2O的不断发展以及新世纪中国经济的腾飞，国民生活和工作的步伐加快了。 ，我国本地生活服务业应运而生。 飞速发展，说到本地生活服务，美团一定是最绕不开的话题。

与腾讯、京东的组织架构不同，美团在治理文化上存在巨大差异。 美团的高层团队可以用一个词来概括——“王兴和他的老熟人”。

从早期的千队之战打赢，到依靠碾压融资打造强大的本土军团，再到中期关键时刻从阿里巴巴阵营切换到腾讯阵营。 从扰乱大众点评和百度的潜在合作，到公开修栈道、暗中建仓，再到进军出行领域与滴滴竞争。 可以说，美团的发展史就是一部年轻、高智商、稳定的创业团队涉足不同领域，不断学习、进化，进而先发制人的“战争史”。

美团整体公司高层组织架构的发展过程也更多地体现了“博弈论”的思维。

组织架构服务于公司战略演进。 一个公司的组织架构能够体现企业家的真实想法。 通过回顾美团这十年来的组织架构调整，我们可以清晰公司的骨架。

结合公司底层的业务发展、上层的战略以及不同竞争对手之间的放射状碰撞，站在当前的时间点，把时光倒回美团的起点，我们重新走过了美团的崛起和发展之路。美团，互联网巨头。 路，研究分析以下问题：

1、美团组织架构的变化及其与社会经济变化、行业发展、公司性质的联系

2、美团组织强化的精彩节点和独特模式

3、目前美团的组织架构是否符合时代发展，能否在更加激烈的竞争中展现出强大的组织力？

01 创业初期第一个组织博弈：从熟人高管到本土发起人

王兴带领的早期创业团队包括：杨金芳、穆荣军、郭万怀、王惠文、陈亮。 他们要么是跟随王兴创办校内网、饭否网的“老手”，要么是美团成立后引进的新人。

王兴的这些熟人的共同点是，他们都来自清华、北大等名校。 他们都有在百度、谷歌、雅虎等领先互联网公司工作的经历，并且都具有全球战略视野。

美团早期创业团队成员

2010年3月，美团网正式上线，主要从事团购业务。

当时，太平洋彼岸的美国正经历着由Groupon带动的团购狂潮。 王兴要做的就是在中国掀起这样的浪潮。 但在Groupon的巨大光环下，竞争也如潮水般涌来。

鼎盛时期，国内团购网站超过5000家，史称“千团大战”。 随着资本的涌入，数以千计的团购网站铺天盖地地在线上和线下投放广告。 作为一家O2O公司，以王兴为核心的创始团队的创业经历主要是线上创业，没有管理大型线下团队的经验。 美团的线下业务需要强大的组织能力。

2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁甘家伟。 这位曾经打造“中国铁补军”的本土推手完成了美团销售部的第一次组织架构调整。

在前销售负责人杨金芳任职期间，美团销售部门分为两个区域，每个区域管理50个城市。 甘家伟接任后，采取“农村包围城市”的战略，根据城市规模将两个大区重新划分为八个区域：对于大城市，采取区域经理隶属的结构。城市管理者的管辖权。 中小城市采用三级架构，区域经理→区域经理→城市经理。 首先占领中小城市市场，然后逐步进入大城市。

不到两年的时间，甘家伟建立了美团的组织管理体系和基本的本地推广销售多层次架构体系。

结合他“建立SOP（标准作业程序），建立考核奖励机制”的管理理念，让员工做事自愿、自愿，而高层则注重顶层设计，主要负责晋升和面试，并向销售团队释放积极信号。 。

通过多方面的调整，美团复制了阿里巴巴的本地推力，建立了从基层到高层的完整人才梯队，打造了公司本地生活业务的核心竞争力，成为本地生活新业态蓬勃发展的基石。未来。

资料来源：方正证券钱嘉伟创建的美团点评铁军

2012年，随着Groupon股价暴跌，投资者对团购网站的兴趣大幅下降。 烧钱团购网站数量从5000家增加到1000家。 昔日最大竞争对手拉手被曝财务造假，纳斯达克上市屡屡失败。 在千团大战中，美团取得了初步胜利。

02 T型战略下的博弈：从阿里转向腾讯

2012年到2015年的四年里，美团做的就是“打怪升级”。

随着投资热潮的退去，美团团购的使命已经初步完成。 到2013年，团购市场被美团、大众点评和糯米瓜分。 美团覆盖近100个城市，大众点评和糯米网分别覆盖约20至30个城市。

2012年11月，易观国际集团CEO于洋首次提出互联网+的概念，给了王兴很大的启发。 当时，他已经接触O2O好几年了，发现只做团购业务不符合时代潮流。

2014年，王兴的创始团队正式推出“T型战略”，旨在探索将线上流量变现到线下业务的方式：“T”的横线是指团购、外卖等产生流量的平台；“T”的横线是指团购、外卖等产生流量的平台； “T”的竖线指的是孵化。 票务、酒旅等套现业务。

2012年，王慧文决定进军外卖行业。 此时，在外卖线上，饿了么已经初具规模，百度也跃跃欲试。

2012年，徐武选择拓展电影领域。 2012年底，全资子公司美团影业正式成立。 九个月后，更名为猫眼影业，与当时的票务巨头微影竞争，志在成为中国最大的电影票在线购买平台。

2013年，陈亮试水酒旅市场，2014年正式成立酒旅事业部。 大力拓展携程、去哪儿忽视的当地住宿市场和中低端酒店，并凭借美团在健身、餐饮等业务领域的积累不断向高星级酒店渗透。

在团购和外卖两大主营业务上，美团已向竞争对手发出了挑战的冲锋。

经历了千团大战后，团购市场只剩下两个竞争对手：大众点评和糯米。

由于腾讯投资的QQ团购网以及与Groupon合作打造的中国高朋网在千团大战中表现不佳，为了在O2O市场上对阿里巴巴参股的美团造成压力， 2014年春天，腾讯宣布投资大众点评网。 为了确保美团不落后，阿里巴巴不断加大对美团的押注。

此时，美团、大众点评都成为了棋子，其背后是阿里巴巴和腾讯的意志。

2014年10月，美团与阿里巴巴因平台支付方式选择存在差异而分家。 在腾讯投资大众点评和百度全面收购糯米网的压力下，美团选择化解腾讯对阿里巴巴的部分敌意，并将微信置于支付宝之前的平台支付接口上。 这也为日后的叛逃埋下了伏笔。 。

2015年7月，美团成立外卖事业群和酒店及旅游事业群。

2015年9月，美团新增全资子公司猫眼文化传媒有限公司，并将团购业务升级为到店事业群。 与此同时，王兴以美团即将与百度合并为筹码，要求美团吞并大众点评。

当时，大众点评CEO张涛正在与百度洽谈合作。 王兴提出收购后，张涛找到百度，提出更优惠的条件，希望百度回心转意。 但市场份额更大的美团显然更具吸引力，而百度并没有提供更好的条件。

这时，红杉资本的沉南鹏请来了“盟友”腾讯。 在资本意志下，美团于2015年10月与大众点评合并，更名为美团大众点评，又称新美团。

合并后，腾讯持有美团股份10%，阿里巴巴仅持有7%。 美团正式从阿里巴巴阵营转向腾讯。

03 团购淡出，外卖成核心：熟人、高管分属各个业务板块

团购大战正在进行的同时，外卖战场上的战争也已经打响。

早在2013年7月，美团联合创始人王慧文私下拜访了饿了么创始人张旭豪，提出收购饿了么，但遭到拒绝。 当年11月，美团外卖上线。

2014年，美团团购战场的竞争对手大众点评投资了饿了么。 百度整合百度地图、百度搜索、百度钱包技术支持，成立百度外卖。

在外卖行业，饿了么早在几年前就已经抢占先机，取得了先发优势。 以200亿巨资入局的李彦宏创立的百度外卖，拥有充裕的资金补贴。 美团的优势并不明显。

2014年9月，原百度LBS负责人沉力加盟猫眼。 猫眼一度成为美团最重要的战略业务之一。 但经历了猫眼电影之后，王兴意识到电影行业是一个低频消费行业。 作为O2O流量渠道，利润太薄了。

回顾外卖行业，国人认为“民以食为天”，外卖的TAM（潜在市场规模）极高。 因此，2015年至2016年，美团剥离猫眼业务，边缘化团购业务，为其外卖业务在T字战略中承担“平台”使命铺平了道路。

2015年11月，新美团与美团合并后，美团宣布新一轮组织架构调整。

公司分为前台业务部和中后台部。 以前厅业务为核心，包括酒店旅游事业群、外卖配送事业群、到店餐饮事业群、点对点综合事业群、平台事业群、猫眼电影事业群五大事业群子公司和广告公司等大部分由前高管领导。 中后台部门则留给陈亮和慕容俊管理。

2016年6月，光线传媒收购猫眼，猫眼正式离开美团。

资料来源：网易与新美合并后的美团组织架构图

2016年7月，美团成立互联网+大学。 同时，到店餐饮事业部、外卖配送事业部和餐饮生态平台合并为新的“餐饮平台”，重点推进餐饮商户IT系统建设、IT系统标准化和互联网化。 改变。 2017年11月，甘家伟调任互联网+大学校长，同年辞职。 这标志着团购业务正式退出美团战略核心。

2017年1月，美团迎来新一轮组织架构调整，组建“三驾马车”架构。

到店餐饮事业群和外卖配送事业群将合并为餐饮平台事业群，原大众点评平台和到店综合事业群将整合为综合事业群，原美团平台和酒店旅游事业群将并入酒旅游事业群。

三驾马车中，王兴将餐饮平台业务群交给了公司第二人王惠文，可见此时餐饮外卖在美团战略中的地位。

美团“三驾马车”的业务组织架构

新美与新美合并后，外卖市场格局突变。

美团通过合并大众点评、加入腾讯，获得了大量的资金支持。 而百度外卖也有百度做后盾，所以并不缺钱。 面对两个背后都是BAT的竞争对手，饿了么虽然获得了滴滴融资，但还不够，只能寻找阿里巴巴作为背后的支持者。

此时，外卖市场呈现出一幅有趣的景象：美团虽入股阿里巴巴，却与腾讯结盟。 饿了么虽然有腾讯投资，但与阿里巴巴结盟。 百度外卖此时犯了战略错误，不得不在2018年被饿了么合并，并更名为饿了么星选。

从2017年第四季度到2019年第一季度，美团在外卖市场的份额从53.9%增长到64.6%，在生活服务领域占据第一的位置。

2017年12月，为强化中后台综合管理能力，美团采取大中后台策略，大幅提升中后台占比，减少前台占比。 距离上次组织架构调整不到一年，美团将前端业务划分为四大业务群。

来源：网络经济

张川担任新到店事业群总裁，该事业群整合了原有的到店餐饮、餐饮生态、到店综合、智能支付等业务。 大型零售事业群由王慧文担任总裁，实行班委制度。 酒店及旅游事业群方面，陈亮将继续担任总裁。 新成立的出行事业部由王慧文负责，试水出租车业务，与滴滴竞争。

至此，美团在拿下外卖行业第一名后，开始了下一阶段的战略：超级平台战略。

04 超级平台战略：在高管领导下的多功能性和扩张

超级平台应该永远是王兴或者美团的梦想。

在取得外卖市场的绝对最大份额后，美团得以实现自己的超级平台战略。

超级平台策略是指以本地生活服务为大规模闭环，满足同类型用户的不同需求，将低频融入中频，集中高频融入高频，实现用户竞争和心智占领，从而达到控制用户流量的目的。 平台建设策略。

拿美团来说，就是把原本分散在不同业务的中低频需求聚集起来，形成平台的高频需求，打造美团的超级平台。 无论是团购还是外卖，美团利用超级平台，对内低成本获客，培育和吸引新业务，对外树立壁垒击退敌人，实现对单一业务线企业的降维攻击。

自团购兴起以来，美团的主营业务板块很少有原创模式。 大多前期采取跟进策略，避开一线城市，优先布局小城市。 等市场经过一番战斗，得到融资支持后，它就会挺身而出，清理战场，以更高的烧钱效率击败竞品。 而美团在团购、外卖、酒店等业务场景中却并非如此。

这种极致效率驱动的增长，让美团不断获得资本的青睐，进入市场，击败先行成为第一，然后进入新市场，再次成为第一……

资本持续支持带来的增长让人上瘾，聪明的烧钱策略不断被复制。 无边意味着更大的故事和更高的估值。

一时间，创投圈新风潮中，美团不可或缺。 社区生鲜、共享充电宝、无人零售柜……这种无边界扩张在2018年春天达到了高潮。

正是在这样的背景下，打车业务应运而生，与滴滴竞争，相应的，还有美团收购摩拜。 在2018年美团抢上市的关键时刻，这些激进的扩张给它带来了更大的故事和想象。

2017年推出美团打车后，美团成立出行事业部。 2018年4月，美团以27亿美元全资收购摩拜单车。

然而，旅游行业的门槛并不像想象的那么低。 在滴滴等领军企业的培育下，网约车市场的行业壁垒就像一座冰山。 与美团的外卖业务相比，网约车业务有很大不同。 由于大环境的影响，资本不再像以前那么疯狂，美团也开始受到打击。

2018年10月30日，美团在香港联交所完成上市。 但当月股价破发，整体跌幅巨大。 以此向市场传递信心。 2018年11月，王兴宣布将战略聚焦“美食+平台”，以美食为核心，核心理念是“吃得更好，活得更好”。

为此，2018年10月，美团进行了新一轮组织架构调整。

原来以业务为主划分的业务群改为以场景划分，分为门店业务群和家居业务群两大业务群； 以及两大事业部——小象事业部和快鹿事业部。

同时建立了新的用户平台和LBS平台。 用户平台由美团APP、大众点评APP、服务体验平台组成，负责获客和用户增长。 LBS平台负责LBS相关功能和业务的建设和发展，包括摩拜单车和出行事业部。 用户平台淡化大众点评APP的交易功能，专注于内容。 除了按照场景划分业务组之外，这似乎也意味着将用户流量提升到公司层面的整体运营管理。

随着生鲜零售业务的战略重要性提升，“小象生鲜”被划分为独立的业务单元。 2019年1月，美团买菜上线，划归小象事业部。

回过头来看，其实，虽然王兴在2018年才高调宣布“美食+平台”战略，但事实上，在“美食”早已在外卖大战中得到磨练的背景下，“平台” 2017年进入旅游行业的蛛丝马迹已经可见。

资料来源：方正证券美团第四次组织架构调整

2020年1月，原用户平台下的美团应用部、设计部、营销部合并，组建美团平台。

2020年6月，原LBS平台下的充电宝事业部、两轮事业部、公交事业部、地图服务部调整至美团平台。

2018年之后，美团陆续进行了多次业务单元调整，基本框架仍沿用2018年的框架。 在内部架构设计上，美团采用相对扁平化的业务单元结构，注重各业务之间的效率和协作。 从发展战略来看，与上一轮调整相比，本轮调整更加注重强化优势、开拓流量、加快新业务发展。

2020年7月，随着疫情的到来，美团看到了社区团购的商机，宣布优化“美食+平台”策略，进军社区团购。

首选事业部成立，原小象事业部更名为生鲜事业部，但这些并没有打破美团“食品+平台”的格局。 无论购物、买菜还是闪购，重点还是“吃”。 高频次、刚性需求、吸引新客、创收、倒逼基础设施建设能力也将持续。

此时，美团已形成两大事业群（门店事业群+到家事业群）+三大事业部（精选事业部、买菜事业部、快路事业部）、六大平台的组织架构。 除了两大业务群外，新业务部的成立表明美团对社区团购业务的高度重视。

2020年10月，为树立统一品牌形象，“美团点评”更名为“美团”。

2020年12月，王慧文退休，美团成立“中高层管理人员发展部”，加强中高层管理人员的培训与发展、选拔与调动、考核与任用、考核与激励。 同时，宣布了美团平台、智慧交通平台、大众点评事业部、专业委员会等一系列组织调整和任命。 此次智慧交通平台建设包括LBS基础设施建设、物流配送以及交通自动化和智能化平台能力。

调整后，美团由两大事业群（门店事业群+到家事业群）、三大平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）、多个业务单元（精选、快路、买菜、点评）组成。 ， ETC。）。

2021年9月，美团将战略从“食品+平台”升级为“零售+科技”，深化从服务电商向实体电商迈进的目标。

2021年10月，美团买菜、美团精选、快鹿三个业务部门整合为专门小组，由陈亮负责管理，负责零售相关业务的讨论和解决。 这个零售集团被命名为g-team。 成员为五名核心管理人员。

几位核心高管组成专门小组，协调零售业务的资源配置。 快录、麦菜、优选也整合为一个业务板块，提高资源利用效率。

此时，美团管理团队的组织架构也发生了变化。 王兴、王璞中、陈亮等七名业务一号人物组成了美团的核心团队。 机构上，公司由两个核心决策组+委员会体系进行管理：S-Team和G-Team。

05 新业务低迷：无边界扩张被锁定，组织受到限制和收缩

自2017年涉足出行以来，美团打车频频遭遇资质、合规等问题困扰。 2019年，美团打车黯然下架，并入美团APP，主要通过聚合模式为用户提供打车服务。

眼见出行业务举步维艰，美团选择暂时边缘化。

2021年11月，美团将其智慧交通平台拆分为两个独立的业务部门：打车和自动驾驶配送。

2022年第二季度，美团将业务划分为核心本地业务板块和新业务板块。 前者包括餐饮外卖、美团闪购、到店、酒店和旅游服务等业务群，而新业务板块似乎正在如火如荼地展开。 其实造血能力很一般。

之所以此时势能似乎更加充沛，除了疫情期间的需求外，还有补贴以及美团在早期团购中积累的地面能力。 虽然可以吸引新人、刺激营收、加强市值管理，但它仍然只是整体战略升级前的过渡形式：前端高度同质化。

真正积累和竞争的是中间平台、供应链、物流配送体系以及面向未来的全链路数字化能力。 也就是说，社区团购无法解决上一轮增长机制的瓶颈。 更重要的是，这也带来了更重的亏损压力。

随着字节和京东相继发力本地生活领域，美团的主营业务面临严峻挑战。

2022年10月，美团精选更新品牌定位为“明天的超市”，并推出“真真省”的口号——被不少美团员工形容为公司全年的状态。

2022年，美团社区团购业绩全年低迷。 2023年，有传言称王兴对这个领域不再感兴趣。

2023年3月，美团宣布调整网约车业务，将此前独立的业务部门并入美团平台。 此举宣告美团打车将放弃自营，全面转向聚合模式。

06 写在最后

事实上，当我们回顾美团十三年的发展历程时，美团的发展模式明显分为两个阶段：

2010年到2018年的八年，是资本蓬勃发展的八年。

自从开始团购，王兴就看到了资本的力量。 资本的进入很容易引发千团大战，资本的撤出则尸横遍野。

八年来，依靠“流量+资本支持”的万能公式，王兴修炼出了一把坚不可摧的屠龙剑。 O2O行业的本质是通过聚合线上流量，将其转化为线下变现。 这种内生驱动机制支撑下的疯狂扩张，是一场资本和流量的狂欢。

在战斗中培养出来的“肉搏战”组织架构，加上“精准插入、后来居上、面对面溃败”近乎标准化的扩张，在移动互联网突飞猛进的那些年，这种游戏风格非常激进和高效。 。 在这个股息时代，腾讯和阿里巴巴也建立了。

这种高潮一直持续到2018年。

自2018年以来，主要大国之间的贸易战已经开始，宏观经济波动发生了，资本也踩到了刹车。 同时，交通增长减慢，股息达到顶峰，主要的互联网公司已经开始为下雨天做准备。 从这一刻起，梅图安逐渐发现过去的比赛风格逐渐变得不足，而过去的组织结构似乎无法支持未来。

直到潮汐出去之后，我们才发现谁在赤裸裸地游泳。

在新时代的背景下，互联网逐渐成为社会的基础设施。 这意味着，当面对社会实体和社会情绪时，梅图恩（Meituan）骄傲的“无边界扩张”注定会引发更深层的冲突。 就业务背后的组织结构而言，每个业务线的垂直扩展模型由著名的紧密同志控制不再是有利的。

因此，Meituan选择“缩小其力量并增强其控制权”。 当社区集团购买面临困难时，它暂时避免了战斗。 当旅行业务无法克服障碍，果断地将其切断，然后专注于增加对每个垂直副本的投资以积累下一场战斗的力量，即使尚不知道下一个“银弹”是否会在BYTE，或DIDI。 di，阿里。

查看梅图安组织结构变化的历史是迈图安战斗的历史。

Meituan的创始人Wang Xing拥有高智商和高学历的资格（他被推荐给高中的Tsinghua University）。 在他早年的时候，他通过本地化外国模式获得了许多企业家经验。 毫无疑问，他具有广泛的战略愿景，敏锐的商业敏锐度，丰富的企业家经验以及广泛的联系网络。 擅长思考，并且非常渴望学习。 高级管理团队几乎是Wang Xing的所有古老熟人，与其他主要互联网公司相比，非常稳定。

所有这些都促进了迈图恩的早期合作和不可能的特征。 无论是千千战争，集团与Dianping购买战争，还是Takeout War，我们总是准确地掌握了时机。 在后期，通过超级平台策略，我们使用了强大的会计能力和极端效率，并通过战略和战术学习继续进行。 升级，直到您超过对手 +在资金方面超过对手，然后通过规模和效率击败对手死亡，并表现出“第二步将获胜”的良好表现。

但是，在后级时代，梅图安的扩张已被遏制。

牢固的紧密联系团队的组织结构分为不同的业务领域，显示了目前的缺点。 在交通时代，他们可以获得“击倒”对手的优势，但是当互联网到达下半场时，他们无法以“与手”的方式前进。

控制量表，专注于核心业务，更有效地 +战略升级，培养供应链和物流能力，大力促进上游供应链的变化，控制成本，提高技术障碍并提高组织效率。 也许Meituan需要重组和校准方向。

从2010年到2023年，梅图安（Meituan）从一家初创企业发展到仅次于腾讯和阿里巴巴的第三大国内互联网公司。 不同之处在于，腾讯和阿里巴巴在第13年仍在互联网的上半年，他们有更多的时间和空间来解决问题。 今天的梅图安（Meituan）比腾讯（Tencent）更大，更具挑战性，而阿里巴巴（Alibaba）13岁时，因为它需要在有限的时间内同时解决不同的问题。

在Meituan业务的下半年中，尚不清楚Meituan是否仍能在其主要业务受到各方受到攻击的战略上是否仍能实现其以前的战斗效果，并且其B面业务迫切需要突破。